每到辭舊迎新的日子，我想PCB的小伙伴可能都會暗下決心，希望自己能變得更優秀，能賺更多的錢，干更大的事，可問題是，怎么做呢？

不灌雞湯，只講道理。我覺得，職場上那些所謂的成功者，比如明星員工、杰出管理者、行業領袖等等，他們往往都是集中所有資源，做好了某一件事，才取得耀眼的成就。

什么事，有這么神奇的效果？

對于不同位置的人，有不同的解讀。

引用白金漢有兩個觀點，優秀的管理者，只做一件事，用人所長；優秀的領導者，只做一件事，凝聚人心。

順著這個思路，還可以再加一句：優秀的員工，只做一件事，恪盡職守。

作為一名員工，如果連自己的本職工作都做不好，那就是不合格，還提什么優秀呢。大家可以看看自己身邊那些榮獲“優秀員工”稱號的同事，他們的具體情況也許是千差萬別，但是一定有一個共同點，本職工作做得特別好，否則是不可能被樹為典型的。那種“今年你當明年我當，大家輪流坐莊”的做法在計劃經濟時代曾經流行過，現在基本上已銷聲匿跡了。

作為一名管理者，如果做不到用人所長，帶領的團隊就很難有突出表現，大家表現一般般，你自己縱使有通天的本事，也是難有什么大作為的，不可能成為優秀管理者。正如杰克·韋爾奇所言，“在你成為管理者之后，成功的標志就是使別人成長。”如何使下屬成長呢，用其所長就是很重要的一環。

作為一名領導者，如果做不到凝聚人心，那公司就屬于無本之木無根之萍，難以長久。我見過大大小小許多老板，他們最擔心的問題，不是現金流斷了，而是感情流斷了。沒錢了去找就是了，辦法總比困難多，但是如果人心散了，那就真沒招了。很多公司之所以一夜崩盤，并不是因為債臺高筑，而是因為希望破滅人心渙散。

管理者該怎么用人所長呢？

老祖宗其實早就給出了答案，孔子在春秋時代就提出了“因材施教”的主張，大家平時也會把“知人善任”掛在嘴邊，這些說法所表達的意思，就是用人所長。如果要說具體做法，我認為，要想做到用人所長，至少要把握兩條基本原則。

第一個基本原則，要想用人所長，請先容人所短。

老天爺大致還是挺公平的，一個人如果在某個方面很強，那其他方面可能就弱。比如在電視電影里，最頂尖的科學家一般都是“怪蜀黍”，天才們在小時候一般都是“問題兒童”，就是這個道理。這可不是藝術手法上的胡編亂造，而是源自生活的啟示。

所以，跟能力特別出眾的下屬打交道，就要學會主動屏蔽一些東西，多看對方的優點，少看對方的缺點。大凡才高的人，都會有點恃才傲物的感覺，所以管理者必須大人有大量，尊重對方的習慣，不是觸及根本的事情，沒有必要刨根問底上綱上線，這就需要氣量了。

第二個基本原則，要想用人所長，就必須在具體管理過程中做到因人而異。

心理上，我們要堅持一視同仁，獎功罰過，但是在手段上，卻要學會區別對待。比如批評大大咧咧的下屬，咆哮于公堂也沒事，但是批評面子薄的下屬，就要歸過于私室，否則對方一旦覺得受的刺激太大，就有可能出現過激反應，那樣一來，誰都下不了臺。

管理上搞“一刀切”的模式，對什么人都一個樣，或許能降低管理難度，但一定會影響管理效果。如果你想最大限度地激發每個人的特長時，就得學會具體問題具體分析，做得好的話必能事半功倍。

管理大師德魯克曾經說過一句簡單而深刻的話，“發揮人的長處，是組織的惟一目的。”請各位管理者務必牢記。

領導者該如何凝聚人心呢？

當過一把手的人都知道，帶隊伍最怕什么？不是要面對難以克服的困難，也不是承擔超乎想象的壓力，而是人心渙散。就像黎叔當年說的那句話一樣，“人心散了，隊伍不好帶啊。”

很多倒在半路上的老板們，痛定思痛，得出的結論大同小異：“最終擊垮人的，是自己放棄了希望，最終擊倒公司的，是公司內部問題。”而內部最大的問題，就是士氣不振，人心不齊。團隊怕的不是出問題，而是失人心。出了問題，及時解決就OK，因為只要是“問題”，就一定有解決方案，但是人心散了可不是問題，而是生死。

大家可以看到現在那些紅遍全球的企業大佬，他們在公開場合從來不談具體工作細節或管理技巧，而是在談整個公司的方向、氛圍、文化、價值觀等這些務虛的東西。因為這些東西看似虛無縹緲，實則非常重要，它們是判斷一家公司有沒有凝聚力的重要指標，在某種程度上決定著公司的前景與未來。

管理者只知道用人所長，而不知道凝聚團隊，就好像是個冷血無情的工頭，恐怕說不上優秀。領導者如果只知道凝聚人心，而不懂得知人善任，終究難免禍起蕭墻。大多數時候，這兩件事情都要做，只不過側重點要把握好。

管理者，以用人所長為主，以凝聚人心為輔，主輔兼顧。領導者，以凝聚人心為本，以用人所長為標，標本兼治。員工呢，好好工作是第一要務。

身在職場的人，終究逃不開上述三件事，只要擺正位置集中精力做正確的事，做好做到位，就一定能變得更優秀。